在人力资源部门工作的各个模块中，组织发展经常被认为是高深甚至“性感”的职位，因为这个部门的人很多都有“吓人的”心理学博士学位，设计复杂的测评工具，参加高管会议，有时候不被认为是人力资源部门一分子（业务部门也不知道放在哪个部门），有的甚至和高管打成一片。就连在大学里，也常常把组织发展并入商学院的主修课程。
大多数公司里，杏耀平台首页这样的职位会设置在公司总部，所以众多的财富五百强外资企业的中国区组织中经常看到的是和人才发展部门合并。在财富五百强中国公司，也看到其和战略部门比较近。
其实，任何人力资源的从业人士都可以多多少少小试牛刀地在你所在的企业里做这些看似复杂的工作。当然，在需要借助外力（例如测评工具）时我们也会心里有数如何运用外部资源。
组织发展的定义（通俗版）
对组织发展的定义有很多，
杏耀平台而对大多数的人力资源实践者来讲，我们关心的是组织发展怎样落地，怎样对企业有用而不只是高深的理论。我在读书时曾问教授他对组织发展的定义，他说不要把它复杂化了，对他来讲就是如何让个人和一群人能够高效地工作，进而达到组织整体的发展。
我最喜欢对组织发展的定义是这个（来自于Matt Minahan,MM&Associates,Silver Spring,Maryland）：组织发展是一系列的知识和实践，通过加强组织内各个系统间的调整和对接，来提高组织绩效和个人发展。
从组织发展的人员口中，我们经常听到介入（intervention）这个词，其实就是一系列的方法和工具在组织中的组合应用。
组织发展的范畴（实践版）
1.大组织，大系统层面的组织发展项目(large system intervention)
包括：战略计划，组织架构调整，公司并购，变革管理，系统和流程再造，领导力发展及接班人计划等。
例如，一家非常重视产品的公司，因为在行业内有技术领先的“牛”位置，所以在不知不觉中形成了一个以产品为中心的文化。曾经认为“我们设计最好的产品，如果客户不用，是他们的问题”。
然而，与这家公司合作的运营商发现他们的产品虽然领先但是渐渐与客户远离。于是在走访了大客户后，公司做了大的变革的决定：组织架构从以前的六个事业部简化到三个事业部，分别面对三个不同需求的客户；内部文化从“产品和技术为中心”转到真正的“客户为中心”，而且在高层设立了首席市场官的位置；内部的流程（包括财务，物流，人员管理）重新整合成一个统一的体系。
这个过程中，人力资源加入了项目的核心小组，与战略小组一起在组织架构的设计（不是画组织图那么简单），高管人员的重新任命（需要不同的技能），变革管理（员工如何跟上这样的变化）上起到了重要的作用。
在任何的公司购买和并购过程中，人力资源不仅在尽职调查部分起到重要的作用，更在后期的整合过程中不可或缺。
例如，在整合中，就双方文化的深刻了解及设立新的规则方面，人力资源可以运用组织发展技能从文化，流程，内部沟通，团队等各个层面进行统一规划，达到整合后的运营目标。
我曾经为一家临近上市的公司做几天的战略会议，用组织发展的一些引导的方法回顾企业发展的历程和未来战略，同时也让大家更深层次地体会到上市前各自的任务（对有些人来讲是退居二线，或职位的变更，机构的变化，外请职业经理人等），对很多和董事长一起创业的元老们来讲，是一个大的变化。董事长可以硬性地推动这些变化，但他选择让大家一起规划，一起参与，并自愿配合的方法，使得后面的上市过程少了很多障碍，甚至多了许多支持。
2.团队层面（team effectiveness)
做过人力资源工作或培训的同仁一定有这样的经历：业务部门的负责人找到你让做一个团队建设的活动，最好是活泼，有趣，活动后沟通流畅，消除误解，解决问题，等等。
其实，这个时候不要仅仅做个团队活动，而是可以用组织发展的咨询技能在更深层处解决问题。不是仅仅做“什么（what）”而是探究“为什么（why）”。
在团队绩效方面，表面的问题可能是大家沟通不畅，但可能是团队带队领头人leader的问题，或是团队缺乏共同的目标，或者团队在发展的初期（而初期有些冲突是健康的），也可能是流程和团队内部力量不可控的因素，或者是团队内没有明确的沟通“礼仪”。
各种测评可以在这种情形中应用，也可以用一些模型帮助你，例如团队发展的几个阶段，冲突管理模型，高绩效团队的5个C模型等等。一个热闹的团队拓展活动可能是一个解决方案，但绝对不是唯一的。
和大系统的组织发展项目相比，团队绩效相关的项目会非常有趣，并对业务部门有更深层的了解，为持续提供咨询或建议打下基础。
3.个人层面（personal mastery）
在任何的组织里，个人是最基础又是关键的，但是公司的资源却也是有限的。个人层面的组织发展工作最常用的是领导力教练，360全方位反馈，个人职业生涯发展等。
在人才发展的体系基础上，对每个人的潜力和未来的发展做评估，和个人深入讨论并做计划。在这个过程中，最有效可是却容易被人忽视的是反馈的作用。如果HRBP有很好的教练技能，可以非常有效地用各种机会为做管理的人提供有效的反馈，或者帮助周边的人建立一个反馈的体系。
曾为一位中层经理做教练，每月一次或两次的交流，从他的团队组成，到他的个人风格，以及有哪些制约了他充分发挥自己的长处，更重要的是发掘深处和团队共同分享的价值观及激励长久的绩效提升。
为团队的管理者或者高管做教练，不仅可以帮助一个人改变，更重要的是他会影响到他身边的同事，这种波纹效果“ripple effect”是组织绩效提升的基础。
组织发展项目的评估
虽然评估这些组织发展项目/举措的方法不能够完全数字化，但我们要预先设置好可以评估的方法，以做到真正对组织绩效有帮助。不可否认的是，有些评估的结果也许要经过很长的时间才看出有效/有错，所以更多的经验分享会帮助大家提升预见性。
常见的评估包括：
－在并购后对于文化，价值观，战略方向等的认同度，可以通过访谈或调查（survey）的方式，看前后的变化和认可度
－在预定的时间内组织架构变化的实施和人员的确立
－业务指标（例如运营销售额，利润率，成本，市场份额，客户满意度等）
－高管团队对项目的评估（很多是主观感受，但非常重要）
组织发展的基本技能
组织发展的技能的确需要比较系统地学习（自学是完全可以的！），更重要的是不断运用在工作中，而且不是必须进行大系统的变革管理才叫组织发展，我们可以在个人和小团队的项目中慢慢体会这些技能的灵活运用，做到我常讲的“人剑合一”，不露痕迹就做好这神秘的组织发展工作。
－对业务的了解和洞察力，适时找到客户的需求
－运用咨询技能，计划，界定项目，数据收集及分析，评估，方案，及跟进
－很强的人际沟通技巧，聆听，挑战及多元文化沟通
－反馈及教练技能
－强调通过过程和参与（process and participation）达到目标
－对多种管理模型的掌握
总之，组织发展听起来复杂，神秘，其实更多要依靠我们在实践中不断应用，才有效果。
如果你对这个话题感兴趣，可以继续讨论具体的案例，因为只有适合你所在企业的组织发展才是有用的。
